Talentfindung

Wie das Talentmanagement Organisationen hilft, besser für die Zukunft gerüstet zu sein

Weltweit agieren Organisationen und Unternehmen immer mehr unter den Bedingungen des ständigen Wandels und zunehmender Unsicherheit. Die Gründe für diese Entwicklung sind vielschichtig und vielfältig, aber einige können hier genannt werden: zunehmender (globaler) Wettbewerb, digitale Transformation, gesellschaftlicher und klimatischer Wandel.

Unternehmen müssen daher Kompetenzen entwickeln, die es ihnen ermöglichen, mit dieser Dynamik besser umzugehen.

Es scheint immer bedeutsamer zu werden, sich auf die Stärkung des menschlichen Faktors in Organisationen zu konzentrieren, um ihnen zu mehr Agilität zu verhelfen - schnell und vorausschauend zu reagieren. Es wird folglich immer wichtiger, die richtigen Menschen mit den richtigen Fähigkeiten und Kompetenzen zu identifizieren, sie einzustellen und sie in die richtigen Schlüsselpositionen zu bringen. Die Erfassung und das Management von Talenten scheinen die aktuell beste Methode zu sein, um dies zu erreichen.

Zunächst müssen wir klären, was unter dem Begriff Talent verstanden werden kann. Talent in einem WBL-Ausbildungs- oder Arbeitskontext kann definiert werden als das Potenzial von Einzelpersonen, die wesentlich zur Unternehmensleistung und zum Geschäftserfolg beitragen – dieses Talent kann aus verschiedenen Eigenschaften bestehen, wie etwa natürlich gegebenen Fähigkeiten, bestimmten Kenntnissen, Verhaltensweisen sowie spezifischen Fertigkeiten und Kompetenzen.

Die moderne Talentmanagementforschung unterscheidet zwei verschiedene Ansätze: konventionelles Talentmanagement konzentriert sich nur auf die leistungsstarken Mitarbeiter/innen und versucht, ihre Geschäfts- und Personalprozesse so zu verändern, dass diese Schlüsselpersonen angezogen, eingestellt, entwickelt und gehalten werden.

Der mehr integrativ orientierte Talentmanagementansatz berücksichtigt, dass jede(r) Mitarbeiter/in wichtig ist, um Erfolg zu haben. Jede Person hat Talente und Potenziale, die irgendwann für das Unternehmen nutzbar gemacht werden können. Dieser Ansatz versucht, sich mit Fragen zu befassen, wie die Personal- oder Auszubildendenauswahl (innerhalb und außerhalb des Unternehmens) und die Personal- oder Auszubildendenentwicklung so strukturiert werden kann, dass eine bestmögliche Anpassung ermöglicht wird. Das meint, dass alle Mitarbeiter/innen oder Auszubildenden die am besten geeigneten Stellen oder Rollen finden, wo ihr Talent am besten eingesetzt werden kann (von Hehn 2016).

Beide Talentmanagementansätze verlangen von den Unternehmen, dass sie sich über wesentliche Kompetenzen und Fähigkeiten für Positionen und Aufgaben Gedanken machen, die sie als entscheidend für die Leistung und den Erfolg des Unternehmens definieren. Dies spiegelt die Tatsache wider, dass das Talentmanagement kein absolutes, sondern ein sehr individuelles und kontextabhängiges Managementkonzept ist. Bei der Planung der Einführung eines Talentmanagementprozesses ist es entscheidend, mit der Entwicklung eines Kompetenzmodells zu beginnen, das klar umreißt, welche Talente und Fähigkeiten benötigt werden. Dieses Kompetenzmodell wird auch dazu beitragen, den Schwerpunkt in allen WBL-bezogenen Aktivitäten (z.B. wie Personalrekrutierung, Personalbeurteilung, berufliche Entwicklungsprogramme usw.) beizubehalten.

Die Talentmanagementbestrebungen beeinflussen drei wichtige Geschäftsbereiche:

  1. Sie beeinflussen und verändern die Unternehmensstrategie, gleichzeitig aber wird ein Talentmanagementsystem auch von Geschäftszielen und -strategien geleitet.
  2. Sie verändern die Kultur und die Rollen, da sie sowohl das Management als auch die Personalpraktiken beeinflussen.
  3. Schlussendlich erfordert ein Talentmanagementsystem die Anpassung und die Veränderung von Personalaktivitäten und -praktiken.

Talentmanagementmaßnahmen können nur dann erfolgreich sein, wenn sie diese drei Bereiche - Strategie, Kultur und Personalpraktiken - gleichermaßen berücksichtigen.

In den Lerneinheiten 20A und 20B wird versucht, die Kluft zwischen der Theorie des Talentmanagements und der Anwendung in der WBL-Praxis zu überbrücken und den möglichen Einsatz verschiedener Instrumente zu ermöglichen, die Ihnen helfen, effektive Personalbeurteilungen durchzuführen oder Ihr eigenes Kompetenzmodell zu erstellen.

 

Quellen

Cambridge Dictionary, 07.11.2019

https://dictionary.cambridge.org/de/worterbuch/englisch/talent

Svea von Hehn, 2016, Systematisches Talent Management, Schäffer-Pöschel Verlag Stuttgart

Għarfien tat-Talent

Kif l-immaniġġjar tat-talent jgħin lill-organizzazzjonijiet biex ikunu mgħammra aħjar għall-futur

Organizzazzjonijiet u kumpaniji madwar id-dinja jaġixxu dejjem aktar taħt kundizzjonijiet ta’ bidla kostanti u nuqqas ta’ sigurtà dejjem akbar. Ir-raġunijiet għal dan l-iżvilupp huma kumplessi u diversi iżda wħud jistgħu jissemmew hawnhekk: kompetizzjoni(globali) dejjem tikber, trasformazzjoni diġitali, tibdil fis-soċjetà kif ukoll fil-klima.

Il-kumpaniji għandhom jiżviluppaw kompetenzi li jippermettulhom ilaħħqu aħjar ma’ din id-dinamika.

Jidher li huwa aktar u aktar importanti li tiffoka fuq it-tisħiħ tal-fattur uman ta’ organizzazzjonijiet biex tgħinhom isiru aktar aġili – jirreaġixxu malajr u prevedibbli. Għaldaqstant isir dejjem aktar importanti li jiġu identifikati u impjegati n-nies it-tajbin, bil-ħiliet u l-kompetenzi t-tajba u tpoġġihom fil-pożizzjonijiet ewlenin it-tajba. Il-Għarfien u l-Immaniġġjar tat-Talenti jidhru li huma l-approċċ l-aktar avvanzat biex jagħmlu dan.

Għall-ewwel, għandna bżonn niċċaraw x’jista’ jinftiehem bit-terminu talent. Talent fitTagħlim Ibbażat fuq ix-Xogħol jew kuntest tax-xogħol jista’ jiġi definit bħala l-potenzjal ta’ individwi li jikkontribwixxu b’mod sinifikanti għall-prestazzjoni u s-suċċess tan-negozju – dan it-talent jista’ jikkonsisti f’attributi differenti bħal abilitajiet mogħtija b’mod naturali, ċertu tagħrif, imġieba kif ukoll ħiliet u kompetenzi speċifiċi.

Ir-riċerka moderna tal-immaniġġjar tat-talent tiddistingwi żewġ approċċi differenti: L-immaniġġjar konvenzjonali tat-talent jiffoka biss fuq l-impjegati li għandhom prestazzjoni għolja u jipprova jbiddel in-negozju tagħhom, u il-proċessi tal-HR tagħhom sabiex dawn in-nies ewlenin jiġu attirati, impjegati, żviluppati u miżmuma.

Approċċ tal-immaniġġjar tat-talent aktar integrat jikkunsidra li kull impjegat huwa importanti biex jikseb suċċess. Kulħadd għandu talent u potenzjal li jistgħu jiġu sfruttati għall-kumpanija f’xi punt. Dan l-approċċ jipprova jindirizza mistoqsijiet dwar kif tiġi strutturata l-għażla tal-persunal jew l-apprendist (ġewwa u barra l-organizzazzjoni) u l-iżvilupp b’tali mod li l-aħjar qagħda ssir possibbli? Fi kliem ieħor li l-impjegati jew l-apprendisti kollha jsibu l-pożizzjonijiet jew ir-rwoli fejn jaqblu l-aħjar – fejn it-talent tagħhom jista’ jiġi applikat l-aħjar (von Hehn 2016).

Iż-żewġ approċċi għall-immaniġġjar tat-talent jeħtieġu li l-organizzazzjonijiet jaħsbu dwar kompetenzi u ħiliet kruċjali għal pożizzjonijiet u kompiti li jiddefinixxu kritiċi għall-prestazzjoni u s-suċċess tal-kumpanija. Dan jirrifletti l-fatt li t-talent mhuwiex kunċett assolut iżda wieħed individwali ħafna u li jiddependi mill-kuntest. Meta tkun qed tippjana li tintroduċi proċess ta’ mmaniġġjar tat-talent huwa kruċjali li tibda billi tiżviluppa mudell ta’ kompetenza biex tiddeskrivi b’mod ċar liema talent qed tfittex. Dan il-mudell ta’ kompetenza se jgħin ukoll biex iżomm l-iffukar fl-attivitajiet kollha relatati mat-tagħlim ibbażat fuq ix-xogħol (eż. Bħal reklutaġġ tal-persunal, stima tal-persunal, programmi ta’ żvilupp professjonali, eċċ).

L-isforzi tal-immaniġġjar tat-talenti qed jinfluwenzaw tliet oqsma importanti tan-negozju:

  1. Jibdlu u jinfluwenzaw l-istrateġija tal-kumpanija iżda fl-istess ħin sistema ta’ ġestjoni tat-talent hija wkoll diretta mill-għanijiet u l-istrateġija tan-negozju.
  2. Ibiddlu l-kultura u r-rwoli bħala l-immaniġġjar tal-affett kif ukoll il-prattiki tal-HR.
  3. Fl-aħħar nett sistema tal-immaniġġjar tat-talent teħtieġ attivitajiet u prattiċi tal-HR biex tadatta u tinbidel.

Azzjonijiet ta’ mmaniġġjar tat-talenti jistgħu jkunu ta’ suċċess biss jekk jindirizzaw dawn it-tliet oqsma b’mod ugwali – strateġija, kultura u prattiċi tal-HR.

L-Unità tat-Tagħlim 20A u 20B jippruvaw inaqqsu d-distakk bejn it-teorija tal-immaniġġjar tat-talent u l-applikazzjoni tagħha għall-prattika tat-tagħlim ibbażat fuq ix-xogħol u l-użu possibbli ta’ għodod differenti li jgħinuk tmexxi stimi effettivi tal-persunal jew toħloq il-mudell ta’ kompetenza tiegħek stess.

 

Sorsi

Cambridge Dictionary, 07.11.2019

https://dictionary.cambridge.org/de/worterbuch/englisch/talent

Svea von Hehn, 2016, Systematisches Talent Management, Schäffer-Pöschel Verlag Stuttgart

Zajetje talenta

Kako upravljanje talentov pomaga organizaciji, da je bolje opremljena za prihodnost

Organizacije in podjetja po vsem svetu vedno bolj delujejo pod stalno spreminjajočimi pogoji in naraščajočo nesigurnostjo. Razlogi za takšen razvoj so kompleksni in različni, toda nekaj jih na tem mestu lahko omenimo: višanje (globalne) tekmovalnosti, digitalna transformacija, družbene in okoljske spremembe. Podjetja morajo razviti kompetence, ki jim bodo v pomoč pri boljšem spoprijemanju s to dinamiko.

Zdi se vedno bolj pomembno, da se osredotočimo na krepitev človeškega faktorja organizacij, da jim pomagamo, da postanejo bolj agilni – da se hitreje odzivajo in predvidevajo. Zato postaja vedno bolj pomembno, da prepoznamo in zaposlimo prave ljudi, ki imajo prave veščine in kompetence in jih postavimo na prave ključne pozicije. Zgleda, kot da je zajetje in upravljanje talentov najsodobnejši pristop k temu.

Na začetku moramo razjasniti kot kaj je sploh razumljen termin talent. Talent v UZD ali delovnem kontekstu je lahko definiran kot posameznikov potencial, da znatno prispeva poslovnim rezultatom in uspehu – ta talent je lahko sestavljen iz različnih elementov, npr. naravno danih sposobnosti, določenega znanja, vedenj, kot tudi specifičnih veščin in kompetenc. 

Raziskave modernega upravljanja talentov razlikujejo med dvema pristopoma: konvencionalen management talentov se fokusira zgolj na visoko učinkovite zaposlene in poskuša spremeniti svoje poslovanje in HR procese tako, da te ključne talente pritegnejo, zaposlijo, razvijejo in obdržijo.

Bolj celosten pristop k managementu talentov pa upošteva, da je vsak zaposlen pomemben pri doseganju uspeha. Vsak ima talent in potencial, ki ga lahko podjetje na določeni točki uporabi. Ta pristop poskuša nasloviti vprašanja okoli tega, kako strukturirati izbor in razvoj zaposlenih ali pripravnikov (znotraj in zunaj organizacije) na takšen način, da bo najboljše ujemanje (best-fit) mogoče? Z drugimi besedami, da vsi zaposleni in pripravniki dobijo pozicijo ali vlogo, s katero se najbolje ujemajo – kjer je lahko njihov talent najbolje uporabljen (von Hehn 2016).

Oba pristopa zahtevata, da organizacija premisli o ključnih kompetencah in veščinah za tiste pozicije in naloge, ki jih definirajo kot ključne za uspeh in doseganje rezultatov podjetja. To kaže na dejstvo, da talent ni absoluten koncept, temveč zelo individualen in odvisen od konteksta. Pri planiranju uvedbe procesa management talentov, je ključno, da začnete z razvojem modela kompetenc, zato da jasno orišete, kakšne talente sploh iščete. Ta kompetenčni model bo pomagal tudi pri osredotočenosti vseh UZD aktivnosti (rekrutiranje zaposlenih, nagrajevanje, programih profesionalnega razvoja itd.).

 

Težnje managementa talentov vplivajo na 3 pomembna poslovna področja:

  1. Spremenijo in vplivajo na strategijo podjetja, toda po drugi strani je tudi sistem upravljanja talentov voden od poslovne strategije in ciljev. 
  2. Spremenijo kulturo in vloge, saj vplivajo na management in kadrovske prakse.  
  3. Na koncu sistem managementa talentov zahteva tudi, da se kadrovske prakse in aktivnosti spremenijo ali prilagodijo. 

Postopki managementa talentov so lahko uspešni le, če enakovredno naslovijo ta 3 področja – strategijo, kulturo in kadrovske prakse.

Enoti 20A in 20B poskušata premostiti most med teorijo managementa talentov in njeno prenosljivostjo na UZD prakse ter možno uporabo različnih orodij, ki vam pomagajo pri vodenju učinkovitega sistema nagrajevanja ali ustvarjanju vašega lastnega kompetenčnega modela. 

 

Viri

Cambridge Dictionary, 07.11.2019

https://dictionary.cambridge.org/de/worterbuch/englisch/talent

Svea von Hehn, 2016, Systematisches Talent Management, Schäffer-Pöschel Verlag Stuttgart

Captación de Talento

Cómo la gestión del talento ayuda a las organizaciones a equiparse mejor para el futuro

Las organizaciones y empresas en todo el mundo actúan cada vez más en condiciones de constante cambio y creciente incertidumbre. Las razones de este desarrollo son complejas y diversas, pero podemos mencionar algunas: creciente competencia (global), transformación digital, social, además del cambio climático.

Las empresas deben desarrollar competencias que les permitan afrontar mejor estas dinámicas.

Parece ser cada vez más importante centrarse en fortalecer el factor humano de las organizaciones para ayudarles a ser más ágiles – reaccionar rápidamente y ser previsoras. Así cada vez es más importante identificar y contratar a las personas adecuadas, con las habilidades y competencias adecuadas y colocarlas en los puestos clave adecuados. La Captación y Gestión de Talentos parece ser la forma adecuada de abordarlo.

En primer lugar, debemos aclarar qué se entiende por el término talento. El talento en un WBL o contexto laboral se puede definir como el potencial de los individuos para contribuir de manera significativa al desempeño y éxito del negocio – este talento puede constar de distintos atributos, como las habilidades naturales, ciertos conocimientos, comportamientos, además de habilidades y competencias específicas.

La investigación moderna en gestión de talentos distingue dos enfoques diferentes: la gestión convencional de talentos únicamente se centra en los empleados de alto desempeño y trata de modificar sus negocios y procesos de RRHH para atraer, contratar, desarrollar y retener a estas personas clave.

Un enfoque de gestión integrada de talentos considera que todos los empleados/as son importantes para lograr el éxito. Todos tenemos potencial y talento que pueden ser aprovechados por la empresa en algún punto. Este enfoque trata de abordar cuestiones sobre cómo estructurar la selección de plantilla o estudiantes en prácticas (dentro y fuera de la organización) y el desarrollo de forma que se facilite la mejor adaptación. En otras palabras, que todos los empleados o estudiantes en prácticas encuentren los puestos o papeles en los que encajen mejor – donde su talento pueda aplicarse del mejor modo (von Hehn, 2016).

Ambos enfoques de la gestión de talentos requieren que las organizaciones piensen en las competencias y habilidades fundamentales para los puestos y tareas que definan como críticas para el desempeño y éxito de la empresa. Esto refleja el hecho de que el talento no es un concepto absoluto, sino algo muy individual y dependiente del contexto. Al planear introducir un proceso de gestión de talentos, es esencial empezar por desarrollar un modelo de competencias que defina claramente el talento que buscamos. Este modelo de competencias también ayudará a mantener el foco en todas las actividades relativas al WBL (ej. selección de plantilla, valoración de la plantilla, programas de desarrollo profesional, etc.).

Los esfuerzos de gestión de talentos influyen en tres importantes áreas de negocio:

  1. Cambian e influyen en la estrategia de la empresa, pero al mismo tiempo el sistema de gestión de talentos también está dirigido por los objetivos y estrategias de la empresa.
  2. Cambian la cultura y los papeles ya que afectan a la gestión, además de a las prácticas de RRHH.
  3. Por último, un sistema de gestión de talentos requiere que adapten y cambien las actividades y prácticas de RRHH.

Las acciones de gestión de talentos sólo tendrán éxito si abordan igualmente estas tres áreas– Estrategia, cultura y prácticas de RRHH.

Las Unidades de Aprendizaje 20A y 20B tratan de rellenar el hueco entre la teoría de gestión de talentos y su aplicación a la práctica WBL y el posible uso de las distintas herramientas que te ayudan a realizar valoraciones eficaces de la plantilla o crear tu propio modelo de competencias.

 

Fuentes

Cambridge Dictionary, 07.11.2019

https://dictionary.cambridge.org/de/worterbuch/englisch/talent

Svea von Hehn, 2016, Systematisches Talent Management, Schäffer-Pöschel Verlag Stuttgart

Talent Capture

How talent management helps organisations to become better equipped for the future

Organisations and companies worldwide act more and more under conditions of constant change and increasing unsecurity. The reasons for this development are complex and diverse but some can be mentioned here: increasing (global) competition, digital transformation, societal as well as climate change.

Companies have to develop competences that allow them to better cope with these dynamics.

It seems to be more and more important to focus on strengthening the human factor of organisations to help them become more agile - react fast and foresighted. It therefore becomes more and more important to identify and hire the right people, with the right skills and competences and put them in the right key positions. Talent Capture and Management seem to be the state of the art approach to do so.

At first, we need to clarify what can be understood by the term talent. Talent in a WBL or  working context can be defined as the potential of individuals to contribute significantly to business performance and success - this talent can consist of different attributes such as naturally given abilities, certain knowledge, behaviors as well as specific skills and competences.

Modern talent management research differentiates two different approaches: Conventional talent management focuses only on the high-performing employees and tries to change their business and HR processes so that these key people are attracted, hired, developed and retained.

A more integrated talent management approach considers that every employee is important to achieve success. Everyone has talent and potential that can be harnessed for the company at some point. This approach tries to address questions around how to structure staff or apprentice selection (inside and outside the organisation) and development in such a way that best-fit is made possible? In other words that all employees or apprentices find the positions or roles where they fit best – where their talent can be applied best (von Hehn 2016).

Both talent management approaches require organisations to think about crucial competences and skills for positions and tasks that they define critical for company performance and success. This reflects the fact that talent is not an absolute concept but a very individual and context dependent one. When planning to introduce a talent management process it is crucial to start by developing a competence model to clearly outline what talent you are looking for. This competence model will also help to keep the focus in all WBL related activities (e.g. like staff recruitment, staff appraisal, professional development programs, etc).

Talent management efforts are influencing three important business areas:

  1. They change and influence the company strategy but at the same time a talent management system is also directed by business aims and strategy.
  2. They change culture and roles as the affect management as well as HR practices.
  3. Finally a talent management system requires HR activities and practices to adapt and change.

Talent management actions can only be successful if they address these three areas equally - strategy, culture and HR-practices.

Learning Unit 20A and 20B try to bridge the gap between talent management theory and its application to WBL practice and the possible use of different tools that help you to run effective staff appraisals or create your own competence model.

 

Sources

Cambridge Dictionary, 07.11.2019

https://dictionary.cambridge.org/de/worterbuch/englisch/talent

Svea von Hehn, 2016, Systematisches Talent Management, Schäffer-Pöschel Verlag Stuttgart