Wissenstransfer durch Mentoring

Entwicklung von Strategien zur Erleichterung des Wissenstransfers durch Mentoring

Wissenstransfer ist nicht nur ein Problem der Unternehmenseffizienz - sondern wirkt sich auch auf die Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen aus.

"Wir haben zum Beispiel gelernt, dass Wissensarbeiter/innen ein von einem/einer Mentor/in geleitetes Schulungs- und Entwicklungsprogramm als eine Möglichkeit der Wertschätzung durch das Unternehmen wahrnehmen“, sagt Eric Burns, Mitbegründer von Panopto.

Nicht nur der Verlust von Fachwissen beim Ausscheiden von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen betrifft alle Unternehmen. Es gibt auch andere triftige geschäftliche Gründe für die Umsetzung einer Wissenstransferstrategie. Der Wissensaustausch ist eine wirksame Methode zur Ergänzung der Schulungs- und Einstiegsbemühungen im Unternehmen. Eine Strategie zur Erfassung des Wissens von Know-how-Trägern ist eine effiziente Methode zur Ergänzung einer strukturierteren Unternehmensschulung, die möglicherweise nicht schnell genug mit den Veränderungen in der Geschäftswelt Schritt halten kann. Im heutigen wettbewerbsorientierten Geschäftsklima ist es für Unternehmen aller Größenordnungen unabdingbar, eine Strategie zur Erleichterung des Wissenstransfers zu entwickeln.

Einige Hindernisse bei der Umsetzung des Wissensaustauschs:

  1. Werkzeuge und Methoden. Möglicherweise verfügt das Unternehmen nicht über die geeigneten Instrumente, um den Wissensaustausch zu befördern oder die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen haben nicht das Selbstvertrauen, die vorhandenen Technologien zu nutzen. Die Realität zeigt, dass die Bewahrung von organisationalem Wissen nicht kompliziert sein muss. Es kann durchaus genauso einfach sein wie das Aufzeichnen einer Besprechung oder das Kopieren einer Bildschirmfreigabe.
  2. Mitarbeiter/innen halten sich selbst nicht für Experten/Expertinnen bzw. glauben nicht, dass das, was sie tun, wichtig genug ist, um es mit anderen zu teilen. Um dem entgegenzuwirken, müssen Unternehmen eine Unternehmenskultur schaffen, in der das informelle Lehren und Teilen von Wissen mit anderen geschätzt und erwartet wird. Der Wissenstransfer sollte als normale tägliche Praxis betrachtet werden und alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen - von der Führungsebene bis nach unten - sollten dazu ermutigt werden, dies zu tun.
  3. Nach wie vor herrscht die Auffassung, dass die Bewahrung von Wissen finanziell teuer ist. Dies gilt insbesondere für die Speicherung von Videos, von der viele glauben, dass sie hochglanzpolierte Inhalte enthalten müssen. Das trifft so nicht zu ... die Produktionen müssen nicht unbedingt professionell und hochwertig sein. Die meisten Mitarbeiter/innen verfügen heute über Mobiltelefone und Laptops mit Webcam-Funktion, so dass es für jeden einfach und kostengünstig ist, Videos zur Erfassung und Bewahrung des eigenen einzigartigen Wissens zu nutzen.

Tipps zur Erleichterung des Wissenstransfers:

Hier sind einige Hinweise für Unternehmen, die an der Förderung des Wissensaustauschs interessiert sind:

  • Der Wissenstransfer sollte Teil eines größeren Ökosystems sein, welches ein effektives Lernmanagementsystem und ein solides Design der Informationsarchitektur umfasst.
  • Tainieren Sie die Verfasser/innen und Wissensanbieter/innen darin, ihre Beiträge kurz und einfach zu halten.
  • Ermutigen Sie Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen Vertrauen zu gewinnen, insbesondere diejenigen, die sich scheuen ihr Wissen zu teilen, indem sie an der gemeinsamen Erstellung von Inhalten mitwirken.
  • Verhindern Sie, dass das System zu einer unorganisierten Müllhalde wird. Schaffen Sie eine Informationsarchitektur, die intuitiv ist und durchsuchbar ist.
  • Bestimmen Sie eine Einzelperson oder ein Team, die als Verwalter inhaltsbestimmter Quellen und Fundgruben fungiert.
  • Zur Förderung des praktischen Wissenstransfers innerhalb des Unternehmens sollten Anerkennungen und Belohnungen von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen erfolgen, die dies besonders effektiv tun.

 

Beobachtung, Aufsicht und Anleitung wird häufig als Methode verwendet, um einen Wissenstransfer- und Lernprozess zu beschreiben, bei dem ein(e) vorhandene(r) oder ein(e) externe(r) Mitarbeiter/in Neuankömmlinge oder weniger erfahrene Personen anleitet und dabei unterstützt, berufliche Fähigkeiten, Einstellungen und Kompetenzen zu entwickeln (Johnson and Ridley, 2008; Edelkraut and Graf, 2011). Dieses Vorgehen kann dazu beitragen, die Produktivität zu verbessern, die Frustration der Belegschaft zu verringern, das organisationale Wissen zu bewahren und das Endergebnis zu verbessern.

Organisationen, die diese Methoden einsetzen, können darüber hinaus soziale Medien für die interne Kommunikation nutzen, was weitere Vorteile mit sich bringt. Die Nutzung sozialer Medien unterstützt das soziale Lernen. Foren, Blogs und virtuelle Marktplätze erweitern das traditionelle Zusammenarbeiten von Person zu Person, sodass der Transfer und Austausch auch über Entfernungen und in verschiedenen Zeiträumen stattfinden kann.

Beziehungen innerhalb von Mentoringprozessen werden häufig in informelle und formelle unterschieden:

Informelles Mentoring wird spontan erstellt oder durch besonderes Interesse initiiert, d.h., wenn der/die Auszubildende ein(e) potenzielle(r) Mitarbeiter/in sein könnte. Eine informelle Lern- und Wissenstransferbeziehung kann von einer neuankommenden Person verlangt werden, die sich wegen ihrer Absichten an eine(n) Ausbilder/in wendet.

Einige Vorteile sind ein Vertrauens- und Respektverhältnis zwischen den Personen, ein hohes Maß an Kongruenz und Zusammenarbeit sowie Flexibilität in der Lern- und Transferbeziehung. Diese Art von Beziehung birgt natürlich auch das Risiko von Mehrdeutigkeiten und Spannungen, wenn sie zu intensiv wird und es begrenzte Möglichkeiten gibt, sie auf Gruppen anzuwenden. Die in diesem Zusammenhang am häufigsten verwendete Form des Lernens ist informeller Art. Soziale Netzwerke unterstützen diese Art des Lern- und Wissenstransfers.

Das formale Mentoring wird häufig von Organisation angewendet, die den Teilnehmern und Teilnehmerinnen auch Werkzeuge und Methoden für effiziente Arbeitsprozess zur Verfügung stellen. Risiken und damit Nachteile treten durch fehlende oder unzureichende Flexibilität im Beziehungsgefüge der Beteiligten über den gesamten Lern- und Wissenstransfer auf.

Das formale Lernen als Konzept eignet sich besser beim E-Learning und auch andere internetbasierte Systeme können hier greifen. Die Art des geeigneten Lern- und Wissenstransferprogramms für eine Organisation hängt von ihren Geschäfts- und Qualifikationsanforderungen sowie von den Bedürfnissen der auszubildenden Personen ab. Der Erfolg hängt davon ab, ob die am Ausbildungsprozess beteiligten Parteien über die erforderlichen Fähigkeiten verfügen und ob der Kontext der Organisation unterstützend ist.

Trasferiment ta’ Tagħrif Permezz ta’ Mentoring

Żvilupp ta’ Strateġiji biex Tiffaċilita t-Trasferiment tat-Tagħrif Permezz ta’ Mentoring

It-trasferiment tal-għarfien mhuwiex biss problema tal-effiċjenza tan-negozju – jaffettwa wkoll ir-reklutaġġ u ż-żamma tal-impjegati.

“Aħna tgħallimna, pereżempju, li l-ħaddiema tat-tagħrif jipperċepixxu programm ta’ taħriġ u żvilupp tal-impjegati mmexxi minn mentor bħala mod li l-organizzazzjonijiet tagħhom jivvalutawhom,” jgħid il-ko-fundatur ta’ Panopto Eric Burns.

Mhux biss ikun hemm it-telf ta’ tagħrif speċjalizzat meta jitilqu l-impjegati, iżda jkun hemm impatt fuq il-kumpaniji kollha. Hemm ukoll raġunijiet kummerċjali sodi oħra għall-implimentazzjoni ta’ strateġija ta’ trasferiment ta’ tagħrif. Il-qsim tal-għarfien huwa metodu effettiv biex jissupplimenta t-taħriġ korporattiv u l-isforzi għal qbil. Li jkollok strateġija biex taqbad t-tagħrif ta’ impjegati ewlenin huwa mod effiċjenti biex tissupplimenta taħriġ korporattiv aktar strutturat li jista’ ma jkunx kapaċi jlaħħaq biżżejjed mal-mod kif in-negozju qed jinbidel. Fil-klima kompetittiva tal-lum tan-negozju, jaqbel li kumpaniji ta’ kull daqs jiżviluppaw strateġija biex tiffaċilita t-trasferiment tat-tagħrif.

Xi ostakli għall-iffaċilitar tal-qsim tat-tagħrif:

  1. Għodda. Il-kumpanija jista’ ma jkollhiex l-għodda xierqa biex tiffaċilita l-qsim tat-tagħrif, jew l-impjegati jista’ ma jkollhomx il-fiduċja li jużaw it-teknoloġija li teżisti. Ir-realtà hi li l-preservazzjoni tat-tagħrif organizzattiv m’għandhiex għalfejn tkun ikkumplikata. Jista’ jkun sempliċi daqs irrekordjar ta’ laqgħa jew qbid ta’ screen share.
  2. L-impjegati ma jaħsbux fihom infushom bħala esperti jew jemmnu li dak li jagħmlu huwa importanti biżżejjed biex jaqsmuh ma’ ħaddieħor. Biex jikkumbattu dan, il-kumpaniji jridu joħolqu mentalità tal-kultura korporattiva fejn it-tagħlim informali u l-qsim tat-tagħrif ma’ oħrajn huma vvalutati u mistennija. It-trasferiment tat-tagħrif għandu jitqies bħala prattika normali ta’ kuljum u l-impjegati kollha – mil-livell ta’ tmexxija ’l isfel – għandhom jiġu mħeġġa jagħmlu dan.
  3. Hemm perċezzjoni wieqfa li l-preservazzjoni tat-tagħrif hija għalja. Dan hu veru speċjalment fir-rigward tal-preservazzjoni tal-video, li ħafna jemmnu li jeħtieġ kontenut illustrat ħafna. Dan mhux veru … il-valuri tal-produzzjoni m’għandhomx għalfejn ikunu ta’ grad professjonali. Ħafna impjegati llum għandhom telephone ċellulari u laptops b’kapaċitajiet ta’ webcam, li jagħmluha faċli u kosteffettiv għalihom li jużaw video biex jaqbdu u jippreservaw t-tagħrif uniku tagħhom.

Ħjiel biex tiffaċilita t-trasferiment tat-tagħrif:

Hawn huma xi suġġerimenti għal kumpaniji interessati li jrawmu l-qsim tat-tagħrif:

  • Il-qsim tat-tagħrif għandu jkun parti minn ekosistema akbar li tinkludi sistema effettiva tal-immaniġġjar tat-tagħlim u disinn solidu tal-arkitettura tal-informazzjoni.
  • Ikkowċja l-ħallieqa tal-kontenut biex iżommu l-biċċiet tagħhom qosra u sempliċi.
  • Ħeġġeġ lill-impjegati, speċjalment dawk li jistħu jaqsmu t-tagħrif tagħhom, biex jiksbu fiduċja billi jikkollaboraw flimkien fuq kontenut.
  • Tipprevjeni s-sistema milli ssir post ta’ dumping diżorganizzat billi toħloq repożitorji tal-ħażna li huma intuwittivi u ta’ tfittxija.
  • Innomina individwu jew tim biex jaġixxu bħala stewards ta’ repożitorji speċifiċi tal-kontenut.
  • Biex tħeġġeġ il-prattika tat-trasferiment tat-tagħrif madwar l-organizzazzjoni, irrikonoxxi u ppremja lill-impjegati li jagħmlu dan b’mod effettiv.

 

Mentoring, huwa b’mod komuni wżat biex jiddeskrivi trasferiment tat-tagħrif u proċess ta’ tagħlim li fih membru tal-persunal eżistenti jew wieħed estern jiggwida lil dawk li jkunu ġejjin jew nies b’inqas esperjenza f’xogħol u jgħin fl-iżvilupp ta’ ħiliet, attitudnijiet u kompetenzi professjonali (Johnson u Ridley, 2008; Edelkraut & Graf, 2011). Mentoring jista’ jgħin biex itejjeb il-produttività, inaqqas il-frustrazzjoni tal-impjegati, jippreserva t-tagħrif organizzattiv, u jtejjeb l-għan aħħari.

Skont organizzazzjonijiet li jużaw il-mentoring, il-midja soċjali tista’ tintuża għal komunikazzjoni ma’ mentors u monitoraġġ u ġġib ukoll vantaġġi oħra. L-użu tal-midja soċjali jappoġġja t-tagħlim soċjali; fora, blogs, postijiet tas-suq virtwali, jestendu mentoring tradizzjonali wiċċ imb’ wiċċ li jippermetti li l-mentoring isir fuq distanza u f’perjodi ta’ żmien differenti.

Ir-relazzjonijiet fi ħdan il-proċessi ta’ mentoring huma spiss maqsuma f’oħrajn informali u formali:

Mentoring informali jinħoloq b’mod spontanju jew jinbeda b’interess speċjali jiġifieri meta l-mentee jista’ jkun impjegat potenzjali. Relazzjoni informali ta’ mentoring tista’ tkun meħtieġa minn mentee li jersaq lejn mentor għall-intenzjonijiet tiegħu / tagħha.

Xi vantaġġi huma relazzjoni ta’ fiduċja u rispett bejn l-imsieħba, grad għoli ta’ kompatibilità u kooperazzjoni u flessibilità tar-relazzjoni. Din it-tip ta’ relazzjoni għandha riskju ta’ ambigwità u tensjoni meta ssir intensiva wisq u hemm possibbiltà rari li tiġi applikata għal gruppi. L-iktar forma ta’ tagħlim użata f’dan il-kuntest hija waħda informali. In-networks soċjali jappoġġjaw dan it-tip ta’ mentoring.

Il-mentoring formali spiss jiġi ffaċilitat u appoġġjat mill-organizzazzjoni li tagħmel ukoll għodod disponibbli għall-parteċipanti għal proċess effiċjenti. Aspetti bħad-diffikultajiet billi jitqabblu mar-riskju ta’ flessibbiltà fqira u inqas ta’ relazzjonijiet bejn il-mentor u l-mentors u tal-proċess ta’ mentoring huma żvantaġġi. Relazzjonijiet ta’ mentoring formali huma aktar adattati għall-użu ta’ e-Learning u sistemi bbażati fuq il-Web li jistgħu jappoġġjaw mentoring formali. It-tip ta’ mentoring xieraq għal organizzazzjoni jiddependi fuq in-negozju u l-ħtiġijiet tal-kwalifikazzjoni tagħha, fuq il-ħtiġijiet tal-mentees. Is-suċċess jiddependi fuq jekk il-partijiet involuti fil-proċess ta’ mentoring għandhomx il-ħiliet meħtieġa u jekk il-kuntest tal-organizzazzjoni huwiex ta’ appoġġ.

Prenos znanja skozi mentorstvo

Razvijanje strategij za olajšanje prenosa znanja skozi mentorstvo

Prenos znanja se ne tiče zgolj poslovne učinkovitosti – vpliva tudi na zaposlovanje in retencijo.

“Naučili smo se, npr., da zaposleni dojemajo mentorsko orientirano usposabljanje in razvojni program kot dokaz, da jih podjetje ceni,” je dejal soustanovitelj Panopta Eric Burns.

Ni samo izguba specialističnega znanja tista, ki prizadene podjetje, ko zaposleni odide. Obstajajo tudi drugi  trdni poslovni razlogi za implementacijo strategije prenosa znanja. Deljenje znanja je učinkovita metoda, ki doda k organizacijskemu usposabljanju in on-boardingu. Imeti strategijo za zajetje znanja ključnih zaposlenih, je učinkovit način, da se še doda k strukturiranemu organizacijskemu usposabljanju, ki se drugače mogoče ni sposoben tako hitro prilagajati spreminjajočemu poslovnemu okolju. V sodobnem tekmovalnem okolju, je dobro, da podjetja vseh velikosti razvijejo strategije lajšanja prenosa znanja. 

Nekaj ovir, do katerih lahko pride pri lajšanju deljenja znanja:

  1. Orodja. Podjetje morda nima primernega orodja za lajšanje prenosa znanja ali pa zaposleni morda nimajo samozavesti, da bi uporabljali tehnologijo, ki obstaja. Realnost je, da ohranjanje znanja v organizaciji ni nujno zapletena. Lahko je tako preprosto, kot je npr. snemanje sestanka ali shranitev strani, ki se deli.
  2. Zaposleni sami sebe nimajo za strokovnjake ali pa se jim ne zdi, da je to, kar počnejo, toliko pomembno, da bi bilo vredno deliti z ostalimi. Podjetja morajo zato ustvariti organizacijsko kulturo, v kateri vlada miselnost, da je neformalno učenje in deljenje znanja z ostalimi cenjeno in pričakovano. Prenašanje znanja bi moralo biti dojeto kot normalna vsakodnevna praksa in vsi zaposleni – od vodij navzdol – bi morali biti spodbujani, da to počnejo.
  3. Obstaja trajajoča percepcija, da je ohranjanje znanja drago. To še posebej velja za video ohranjanje, saj mnogi menijo, da to zahteva zelo urejeno vsebino. Kar pa ni res… ni nujno, da je produkcija profesionalna. Večina zaposlenih danes ima telefone in računalnike s kamerami, ki na poceni in enostaven način omogočajo zajetje in ohranitev njihovega edinstvenega znanja.

Nasveti za lažji prenos znanja:

Nasveti podjetjem, ki želijo gojiti deljenje znanja, nasveti za lajšanje prenosa znanja:

  • Deljenje znanja bi moral biti del večjega ekosistema, ki vključuje učinkovit sistem upravljanja učenja in trden dizajn informacijske arhitekture.
  • Učite tiste, ki usposabljajo, da imajo kratko in preprosto vsebino.
  • Opogumljajte zaposlene, še posebej tiste, ki jim je nerodno deliti svoje znanje, da dobijo samozavest, tako, da sodelujete z njimi pri soustvarjanju vsebine.
  • Preprečite, da sistem postane neorganizirano odlagališče in ustvarite repozitorij oz. skladišče, po katerih se znanje enostavno išče in so intuitivni.
  • Določite osebo ali skupino, ki bo upravnik specifičnih skladišč vsebin.
  • Da opogumite prakso prenosa znanja preko cele organizacije, prepoznajte in nagradite zaposlene, ki so pri tem uspešni.

 

Mentoriranje je splošno uporabljen izraz, ki opisuje procese učenja, v katerih obstoječi zaposleni ali zunanji sodelavec vodi nove zaposlene ali manj izkušene ljudi, tekom opravljanja nalog in jim pomaga pri razvoju profesionalnih veščin, kompetenc in vedenja (Johnson in Ridley, 2008; Edelkraut in Graf, 2011). Mentorstvo lahko pomaga zvišati produktivnost, zmanjša frustracije zaposlenih in ohranja  ter nenazadnje izboljša znanje znotraj organizacije.

Po mnenju organizacij, ki uporabljajo mentorstvo, so lahko tudi družbena omrežja uporabljena za komunikacijo z mentorji in za nadzorovanje , imajo pa še dodatne prednosti. Uporaba družbenih omrežij podpira socialno učenje; forumi, blogi, virtualne tržnice – nadgradijo tradicionalno mentoriranje ena na ena in dovolijo, da se mentorstvo izvaja tudi na daljavo in v različnih časovnih obdobjih.

Odnosi znotraj mentorskih procesov se načeloma delijo na formalne in neformalne:

Neformalno mentoriranje je ustvarjeno spontano ali je iniciirano s specifičnim interesom, ko je npr. mentoriranec potencialni zaposleni. Neformalno mentoriranje se lahko vzpostavi tudi, ko mentoriranec pristopi k mentorju in ga vpraša za nasvet. 

Prednosti so odnos zaupanja in spoštovanja med partnerji, visoka stopnja kompatibilnosti, sodelovanja in fleksibilnost razmerja. Take vrste razmerje ima tveganje, da postane nejasno ali napeto, ko postane preveč intenzivno in manj možnosti je, da se aplicira na skupine. Najbolj uporabljena oblika učenja v tem primeru je iformalna. Družbena omrežja podpirajo takšen tip mentoriranja.

Formalno mentoriranje je velikokrat olajšano in podprto s strani organizacije, ki prav tako omogoči orodja za udeležence, da je proces lahko učinkovit. Slabosti so lahko slaba povezava mentorja in mentoriranca, čemur sledi tudi manj fleksibilnosti v samem odnosu in procesu. Formalna mentorska razmerja so primernejša za uporabo e-učenja in sistemov na spletu. Primeren tip mentorstva za organizacijo je odvisen od same panoge, potrebnih kvalifikacij ter potreb mentorirancev. Uspeh bo odvisen od tega ali imata strani, vključeni v proces, potrebne veščine in od tega ali je kontekst organizacije podpirajoč.

Transferencia de Conocimientos Mediante el Mentoring

Desarrollo de Estrategias para Facilitar la Transferencia de Conocimientos Mediante el Mentoring

La transferencia de conocimientos no es únicamente un problema de eficiencia empresarial – también tiene impacto sobre la contratación y retención.

“Hemos aprendido, por ejemplo que los trabajadores/as perciben un programa de formación y desarrollo de empleados a través de un mentor como una manera en la que las organizaciones los valoran” afirma Eric Burns, cofundador de Panopto.

La pérdida de conocimientos cuando se van los empleados no solo impacta en todas las empresas, también hay otras razones empresariales razonables para implantar una estrategia de transferencia de conocimientos. Compartir conocimientos es un método efectivo para complementar la formación de la empresa y los esfuerzos internos. Tener una estrategia para captar los conocimientos de los empleados clave es una forma eficiente de complementar la formación corporativa más estructurada que puede no ser capaz de evolucionar lo suficientemente rápido para la manera en la que está cambiando el negocio. En el actual clima empresarial competitivo, corresponde a las empresas de todos los tamaños desarrollar una estrategia para facilitar la transferencia de conocimientos.

Algunos obstáculos frente a la transmisión de conocimientos:

  1. Herramientas. La empresa puede no tener las herramientas adecuadas para facilitar el proceso de transmisión de conocimientos, o los empleados pueden no tener la confianza para utilizar la tecnología existente. La realidad es que preservar el conocimiento organizativo no tiene por qué ser complicado. Puede ser tan sencillo como grabar una reunión o capturar una pantalla compartida.
  2. A los empleados no les gusta verse como expertos o creen que lo que hacen no es suficientemente importante como para compartirlo con otros. Para evitarlo, las empresas deben crear una cultura corporativa en la que se valore y espere la enseñanza informal y los conocimientos compartidos. La transferencia de conocimientos se debe considerar una práctica diaria normal y todos los empleados – desde el nivel directivo hacia abajo – deben ser animados a hacerlo.
  3. Existe una percepción persistente de que conservar los conocimientos es caro. Esto es especialmente cierto con relación a la conservación en video, que muchos creen que requiere contenidos muy pulidos. Esto no es cierto. Los valores de producción no tienen por qué tener un nivel profesional. Muchos empleados hoy en día tienen teléfonos móviles y ordenadores portátiles con cámaras web, lo que les facilita y abarata el uso del video para captar y conservar sus conocimientos únicos.

Consejos para facilitar la transferencia de conocimientos:

Aquí enumeramos algunos consejos para las empresas interesadas en impulsar la transferencia de conocimientos:

  • Compartir conocimientos debería ser una parte de un ecosistema mayor, que incluya un sistema de gestión de aprendizaje efectivo y diseño sólido de arquitectura de la información.
  • Instruir a los creadores de contenidos para que hagan sus piezas cortas y simples.
  • Animar a los empleados, especialmente a los que tienen reparo a la hora de compartir sus conocimientos, a tener confianza compartiendo la autoría de los contenidos de manera colaborativa.
  • Evitar que el sistema se convierta en una base desorganizada de desechos creando depósitos de almacén que sean intuitivos y fáciles de localizar.
  • Designar a un individuo o equipo para que actúe/n como administradores de depósitos de contenidos específicos.
  • Para animar la práctica de transferencia de conocimientos en la organización, reconoce y recompensa a los empleados que lo hagan de manera eficaz.

 

El mentoring se utiliza habitualmente para describir un proceso de Transferencia de Conocimientos  y de aprendizaje en el que un miembro existente de la plantilla o uno externo orienta a las personas recién venidas o menos experimentadas en una tarea y les ayuda a desarrollar habilidades, actitudes y competencias profesionales (Johnson y Ridley, 2008; Edelkraut y Graf, 2011). El mentoring puede ayudar a mejorar la productividad, reducir la frustración de los empleados, conservar los conocimientos organizativos y mejorar el balance.

Según las organizaciones que utilizan el mentoring, las redes sociales se pueden utilizar para la comunicación con los mentores y la monitorización, ofreciendo también otras ventajas. El uso de las redes sociales apoya el aprendizaje social: fórums, blogs, mercados virtuales, amplían el mentoring tradicional cara a cara, permitiendo que el mentoring tenga lugar a distancia y en distintos periodos de tiempo.

Las relaciones dentro de los procesos de mentoring a menudo se dividen en informales y formales:

El mentoring informal se crea de manera espontánea o se inicia por un interés especial, p.ej. cuando el tutelado es un posible empleado. Una relación informal de mentoring puede ser necesaria para que una persona tutelada se acerque al mentor con sus intenciones.

Algunas ventajas son una relación de confianza y respeto entre los socios, alto nivel de compatibilidad y cooperación y flexibilidad de la relación. Este tipo de relación tiene el riesgo de la ambigüedad y la tensión cuando llega a ser demasiado intensa y existe una rara posibilidad de ser utilizada en grupos. La forma más utilizada de aprendizaje en este contexto es la informal. Las redes sociales ayudan a este tipo de mentoring.

El mentoring formal a menudo lo fomenta y apoya la organización, que también ofrece herramientas a los participantes para un proceso eficaz. Aspectos como las dificultades para reducir el riesgo de unas relaciones pobres o con menos flexibilidad entre el mentor y los tutelados y del proceso de mentoring son inconvenientes.

Las relaciones de mentoring formal son más adecuadas para utilizar sistemas de e-Learning y basados en internet, que pueden apoyar el mentoring formal. El tipo de mentoring adecuado para una organización depende de sus necesidades empresariales y de cualificación y de las necesidades de las personas tuteladas. El éxito dependerá de si las partes implicadas en el proceso de mentoring tienen las habilidades necesarias y si el contexto de la organización lo favorece.

Knowledge Transfer Through Mentoring

Developing Strategies to Facilitate Knowledge Transfer Through Mentoring

Knowledge transfer is not just a business efficiency problem - it also impacts recruitment and retention.

“We learned, for example, that knowledge workers perceive a mentor-driven, employee training and development program as a way that their organizations value them,” Panopto co-founder Eric Burns says.

Not only the loss of specialized knowledge when employees depart, impacts all companies. Also there are other sound business reasons for implementing a knowledge transfer strategy. Knowledge sharing is an effective method for supplementing corporate training and on boarding efforts. Having a strategy for capturing the knowledge of key employees is an efficient way to supplement more structured corporate training that may not be able to keep up fast enough with the way business is changing. In today’s competitive business climate, it behooves companies of all sizes to develop a strategy to facilitate knowledge transfer.

Some obstacles to facilitating knowledge sharing:

  1. Tools. The company may not have the appropriate tools to facilitate knowledge sharing, or employees may not have the confidence to use the technology that exists. The reality is that preserving organizational knowledge does not have to be complicated. It can be as simple as recording a meeting or capturing a screen share.
  2. Employees don’t fancy themselves as experts or believe what they do is important enough to share with others. To combat this, companies must create a corporate culture mindset where informally teaching and sharing knowledge with others is valued and expected. Transferring knowledge should be considered a normal daily practice and all employees—from the leadership level on down—should be encouraged to do it.
  3. There is a lingering perception that preserving knowledge is expensive. This is especially true in regard to video preservation, which many believe requires highly polished content. This is untrue ... production values do not need to be professional grade. Most employees today have mobile phones and laptops with webcam capabilities, making it easy and cost-effective for them to use video to capture and preserve their unique knowledge.

Tips to facilitate knowledge transfer:

Here are some tips for companies interested in fostering knowledge sharing:

  • Knowledge sharing should be part of a larger ecosystem that includes an effective learning management system and solid information architecture design.
  • Coach content creators to keep their pieces short and simple.
  • Encourage employees, especially those who are shy about sharing their knowledge, to gain confidence by collaboratively co-authoring content.
  • Prevent the system from becoming a disorganized dumping ground by creating storage repositories that are intuitive and searchable.
  • Designate an individual or a team to act as stewards of specific content repositories.
  • To encourage the practice of knowledge transfer across the organization, recognize and reward employees who do it effectively.

 

Mentoring, is commonly used to describe a KT and learning process in which an existing staff member or an external one guides new comers or less-experienced people in a task and helps to develop professional skills, attitudes and competencies (Johnson and Ridley, 2008; Edelkraut and Graf, 2011). Mentoring can help improve productivity, reduce employee frustration, preserve organizational knowledge, and improve the bottom line.

According to organizations using mentoring, social media can be used for communication with mentors and monitoring bringing also other advantages. The use of social media support social learning; forums, blogs, virtual market places, extend face-toface traditional mentoring allowing mentoring to take place over distance and in different time periods.

Relationships within mentoring processes are often divided in informal and formal ones:

Informal mentoring is created spontaneously or is initiated by special interest i.e. when the mentee could be a potential employee. An informal mentoring relation can be required by a mentee who approaches a mentor for his/her intentions.

Some advantages are a relationship of trust and respect between the partners, high degree of compatibility and cooperation and flexibility of the relation. This kind of relationship has a risk of ambiguity and tension when it becomes too intensive and there are rare possibility to be applied to groups. The most used form of learning in this context is an informal one. Social networks support this type of mentoring.

Formal mentoring is often facilitated and supported by the organisation which makes also tools available to participants for an efficient process. Aspects as the difficulties by paring with the risk of poor one and less flexibility of relationships between mentor and mentees and of the mentoring process are disadvantages.

Formal mentoring relationships are more suitable for using e-Learning and Web-based systems can support formal mentoring. The type of appropriate mentoring for an organisation depends on its business and qualification needs, on the needs of mentees. The success will depend on whether the parties involved in the mentoring process have the skills required and if the context of the organisation is supportive.