Generationen in Unternehmen

Mehrere Generationen im Unternehmen – ein Phänomen

Es wird immer offensichtlicher, dass die Unternehmen ein heterogenes Personal in Bezug auf das Alter aufweisen. So kommt es nicht selten vor, dass zwischen drei und fünf Generationen im gleichen Arbeitsumfeld nebeneinander existieren: ältere Erfahrungsträger, Millennials, Babyboomer, Generation X, Generation Y, Generation Z. Die Generationenvielfalt in den Unternehmen ist offensichtlich.

Keiner von ihnen hat die gleiche Arbeitsweise, die gleichen Vorgehensweisen, das gleiche Wissen und die gleichen Arbeits- und Lebensumstände. Obwohl wir uns dieser Unterschiede bewusst sind, haben wir bisher nicht vertieft, welche Erfahrungen, Werte, Fähigkeiten, Anliegen und Motivationen das jeweilige vitale und professionelle Wesen kennzeichnen.

Diese generationsbedingten Realitäten werden für Organisationen strategisch, denn es gibt noch viele Herausforderungen, die es zu lösen gilt. Unter anderem müssen die Babyboomer so spät wie möglich in Rente gehen und fortlaufend einen Mehrwert schaffen. Wir distanzieren uns jedoch von ihnen oder berücksichtigen sie nicht weiter und niemand misst tatsächlich in wirtschaftlicher Hinsicht, was die Dekapitalisierung ihres Wissens voraussetzt.

Währenddessen fühlt sich unsere reife Jugend, die Generation X, die derzeit zwischen den Belastungen ihres Alters, der Kinder, der Hypotheken ... und der mangelnden Projektion der Babyboomer in ihrer beruflichen Laufbahn gefangen ist, gestresst und unmotiviert, weil alles auf sie zurückfällt.

In Bezug auf unsere Jugendlichen der Generation Y (die am besten ausgebildete), arbeiten diese entweder nicht oder bestenfalls haben sie ein sehr prekäres Verhältnis zum Arbeitsmarkt und die Auswanderung wurde in Betracht gezogen; sie verrichten Arbeiten, die nicht ihrer Ausbildung entsprechen und trotzdem wollen wir sie behalten.

Und schließlich kann die Generation Z, als neue Zeugen der Welt, die sie später erben, erkennen, dass die Anstrengungen und die Arbeit ihrer Eltern und die großartige Ausbildung ihrer Geschwister keine Bastionen des Erfolges sind.

Elena Sanz, Geschäftsführerin der Personalabteilung von MAPFRE, erkennt an, dass „Die Zeit […] die Variable [ist], die den Erfolg der Verwaltung der verschiedenen Generationen bestimmt, denn sie ist der Punkt, der den großen Unterschied zwischen den heutigen Generationen ausmacht; die Unmittelbarkeit, die Notwendigkeit, Projekte schnell zu ändern, und die Angst davor zu lernen, sind die wichtigsten Merkmale der neuen Generationen, die gewohnt ist, sofort auf Informationen und Inhalte zuzugreifen". Sie spricht auch von "Talentmanagement, ohne über den Generationswechsel nachzudenken, jedoch unter Nutzung der Fähigkeiten und Fertigkeiten jedes Einzelnen", da "das große Ziel darin bestehen wird, die Menschen durch Wissensmanagement und ihren Beitrag zu verschiedenen Bereichen und Projekten des Unternehmens zu motivieren und es ihnen zu ermöglichen, ihre Beschäftigungsfähigkeit durch aktive Teilnahme an verschiedenen Bereichen des Unternehmens zu erhöhen. All dies im Zusammenhang mit einer guten Kommunikations- und Anerkennungspolitik".

Diese Generationsvielfalt muss zu Veränderungen in den Strategien der Humanressourcen führen, mit neuen Ansätzen für den Umgang mit dem Alter, um die Stärken und Chancen, die sich daraus ergeben, nutzen zu können.

Aktionen wie die Durchführung einer Selbstdiagnose sind ein erster Weg, um die Situation des Unternehmens in Bezug auf das Altersmanagement zu analysieren und zu wissen, wo sich das Unternehmen befindet; Sensibilisierungsworkshops, die Nutzung der gesammelten Erfahrung, der Lösungsfähigkeit und der globalen Vision als Quelle für die Ausbildung am Arbeitsplatz und der Wissenstransfer an andere junge Arbeitnehmer, Aktionspläne mit einem Altersansatz, der geplante Generationswechsel, die Vermeidung diskriminierender Politiken ..., können Maßnahmen oder gute Praktiken sein, um das Unternehmen an diese neue Phase anzupassen.

http://www.thinkergyus.com/how-generational-shifts-will-impact-business-and-innovation

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass an den Mehrgenerationenarbeitsplätzen bis zu fünf Generationen arbeiten können. Die Zusammenarbeit von Menschen, die zwischen den 1920er und 1990er Jahren geboren wurden, schafft ein Potenzial für Kreativität und Innovation, aber auch für Konflikte und Missverständnisse.

Il-Ġenerazzjonijiet fil-Kumpaniji

Il-Fenomenu Interġenerazzjonali fil-Kumpaniji

Huwa dejjem aktar evidenti li l-kumpaniji jippreżentaw persunal eteroġenju f’termini ta’ età. Għalhekk, mhux komuni li ssib bejn tlieta u ħames ġenerazzjonijiet li jikkoeżistu fl-istess ambjent tax-xogħol: Veterani, Millennials, Baby Boomers, Ġenerazzjoni X, Ġenerazzjoni Y, Ġenerazzjoni Ż. Id-diversità ġenerazzjonali fil-kumpaniji hija evidenti.

Ħadd minnhom m’għandu l-istess mod ta’ xogħol, modi ta’ kif jipproċedi, għarfien u ċirkostanzi tax-xogħol u tal-ħajja. Għalkemm aħna konxji ta’ dawn id-differenzi, ma dħalniex f’liema esperjenzi, valuri, abbiltajiet, tħassib u motivazzjonijiet jimmarkaw l-essenza vitali u professjonali tagħhom.

Din ir-realtà ġenerazzjonali ssir strateġika għall-organizzazzjonijiet minħabba li għad fadal ħafna sfidi li jridu jiġu solvuti. Fost oħrajn, għandna bżonn Baby Boomers biex jirtiraw kemm jista’ jkun tard u jkomplu jżidu l-valur. Madankollu, aħna niddissassoċjawhom jew ma ngħoddux magħhom, u ħadd ma jkejjel f’termini ekonomiċi dak li d-dekapitalizzazzjoni tal-għarfien tagħhom tissuponi.

Intant, iż-żgħażagħ maturi tagħna, Ġenerazzjoni X, bħalissa maqbuda bejn il-piżijiet tal-età tagħhom, it-tfal, l-ipoteki … u n-nuqqas ta’ projezzjoni fil-karrieri professjonali tagħhom mill-Baby Boomers, iħossuhom stressati u mhux immotivati għax kollox jaqa’ fuqhom.

Fir-relazzjoni maż-żgħażagħ tagħna, il-Ġenerazzjoni Y (l-aħjar imħarrġa), jew ma jaħdmux jew fl-aħjar, kellhom relazzjoni prekarja ħafna mas-suq tax-xogħol u ġiet ikkunsidrata l-emigrazzjoni, jagħmlu xogħol li ma jikkorrispondix mat-taħriġ tagħhom u madankollu rridu nżommuhom.

U fl-aħħar, Ġenerazzjoni Ż, xhieda ġodda ta’ din id-dinja li qed jirtu, jistgħu jaraw kif l-isforz u x-xogħol magħmul mill-ġenituri tagħhom u t-taħriġ kbir ta’ ħuthom mhumiex bastjuni ta’ suċċess.

Elena Sanz, Direttur Maniġerjali tar-Riżorsi Umani tal-MAPFRE, tagħraf li “iż-żmien huwa l-varjabbli li jiddetermina s-suċċess tal-ġestjoni ta’ ġenerazzjonijiet differenti, peress li huwa l-punt li jimmarka d-differenza kbira bejn il-ġenerazzjonijiet attwali; l-immedjatezza, il-ħtieġa ta’ bidla malajr tal-proġetti u l-ansjetà biex titgħallem, huma l-aktar karatteristiċi importanti fil-ġenerazzjonijiet il-ġodda mdorrijin jaċċessaw informazzjoni u kontenut minnufih “. Hija titkellem ukoll dwar “l-immaniġġjar tat-talent mingħajr ma taħseb dwar il-bidla ġenerazzjonali, iżda bl-użu tal-ħiliet u l-abbiltajiet ta’ kull wieħed”, peress li “l-għan kbir se jkun li nimmotivaw in-nies permezz tal-immaniġġjar tal-għarfien u l-kontribuzzjoni tagħhom għal oqsma u proġetti differenti tal-kumpanija, jippermettulhom iżidu l-impjegabbiltà tagħhom billi jipparteċipaw b’mod attiv f’oqsma differenti tal-kumpanija. Dan kollu kien relatat ma’ politika tajba ta’ komunikazzjoni u rikonoxximent “.

Din id-diversità ġenerazzjonali trid iġġib bidliet fl-istrateġiji tar-riżorsi umani, b’approċċi ġodda mmirati biex jimmaniġġjaw l-età, biex jieħdu vantaġġ mill-vantaġġi u l-opportunitajiet li tiġġenera.

Azzjonijiet bħat-twettiq ta’ awtodijanjosi bħala itinerarju inizjali biex tanalizza s-sitwazzjoni tal-organizzazzjoni fir-rigward tal-immaniġġjar tal-età, tkun taf meta tinsab il-kumpanija, workshops li jqajmu kuxjenza, jieħdu vantaġġ mill-esperjenza akkumulata, l-abbiltà li jsolvu u viżjoni globali bħala sors ta’ taħriġ tax-xogħol u trasferiment ta’ għarfien lil ħaddiema żgħażagħ oħra, pjanijiet ta’ azzjoni b’approċċ ta’ età, bidla ġenerazzjonali ppjanata, evitar ta’ politiki diskriminatorji … .., jistgħu jkunu miżuri jew prattiki tajba biex il-kumpanija tiġi adattata għal dan l-istadju ġdid.

http://www.thinkergyus.com/how-generational-shifts-will-impact-business-and-innovation

Fil-qosor, il-postijiet tax-xogħol multiġenerazzjonali jistgħu jospitaw sa ħames ġenerazzjonijiet. Li n-nies li twieldu bejn is-snin 20 u d-disgħinijiet jaħdmu flimkien joħloq il-potenzjal għall-kreattività u l-innovazzjoni, iżda wkoll għal kunflitt u nuqqas ta’ ftehim.

Xi pariri biex tevita dawn in-nases u tiffjorixxi:

Generacije v podjetjih

Medgeneracijski fenomen v podjetjih

Vedno bolj jasno postaja, da imajo podjetja heterogene zaposlene, kar se tiče starosti. Zato ni nič nenavadnega, da v enem podjetju najdemo 3 ali 5 različnih generacij: veterane, milenijce, babay-boomerje, generacijo X, generacijo Y in generacijo Z. generacijska diverziteta v podjetjih je očitna.

Nobena od njih nima enakega načina dela, znanja ali delovnih in življenjskih okoliščin. Čeprav se zavedamo teh razlik, se nismo posvetili v katere izkušnje, sposobnosti, skrbi in motivacije zaznamujejo njihovo življenjsko in profesionalno bistvo.

Ta generacijska realnost postane strateška za organizacije, ker je še vedno veliko izzivov, ki jih je treba rešiti. Med drugim potrebujemo, da se Baby-boomerji upokojujejo čim kasneje in nadaljujejo z dodajanjem vrednosti svojih izkušenj. Vseeno jih podcenjujemo in ne računamo nanje, nihče pa ne izmeri, kakšna bo izguba njihovega znanja v ekonomskih terminih.

Medtem je naša odrasla mladina, Generacija X, ki je ujeta med bremena njihove starosti, otrok, kreditov…in pomanjkanja perspektivnosti v njihovih karierah, pod stresom in nemotivirana.

Naša mladina, Generacija Y (ki so najbolj izobraženi), sploh ne dela ali pa opravlja samo prekarna dela ali pa dela, ki niso v skladu z njihovo izobrazbo. Razmišljajo o selitvi, toda moramo jih obdržati.

In končno, Generacija Z, nove priče svetu, ki jim ga zapuščamo, vidimo kako trud in delo njihovih staršev ter izobrazba njihovih bratov niso dovolj za uspeh.

Elena Sanz, vodja kadrovske službe v MAPFRE, prepoznava, da je “čas variabla, ki bo determinirala uspeh upravljanja z različnimi generacijami, saj smo na prelomni točki, ki kaže na velike razlike med trenutnimi generacijami; nujnost, potreba po hitri spremembi projektov in nestrpnost po učenju, so najpomembnejše karakteristike v novih generacijah, ki so navajene takojšnjega dostopa do informacij in vsebin”. Govori tudi o “upravljanju talentov brez razmišljanja o generacijskem prehodu, toda uporaba veščin in sposobnosti vsake”, saj “bo največji cilj motivirati ljudi skozi upravljanje znanja in njihov prispevek različnim področjem in projektov znotraj podjetja, s tem jim bo omogočeno, da bodo zvišali svojo zaposljivost in sicer z aktivnim sodelovanjem na različnih področjih podjetja. Vse to je povezano z dobro komunikacijo in dobro politiko prepoznavanja/priznavanja”.

Ta generacijska diverziteta mora prinesti spremembe v kadrovskih strategijah, z novimi pristopi, ciljanimi na starost, da se izkoristijo prednosti in priložnosti, ki jih ustvarja.

Dejanja kot so izvajanje samodiagnoze kot začetnega načrta analize situacije generacije v sklopu upravljanja starosti; da vemo, kje se podjetje nahaja; delavnice dviganja ozaveščenosti, izkoriščanje zbranih izkušenj, sposobnost reševanja in globalna vizija kot vir izobraževanj na delu in prenosa znanja na mlajše zaposlene, akcijski plani s starostnim pristopom, planirane generacijske spremembe, izogibanje diskriminatornim politikam…, so lahko ukrepi ali dobre prakse za prilagoditev podjetja temu novemu obdobju, stopnji.

http://www.thinkergyus.com/how-generational-shifts-will-impact-business-and-innovation

Če povzamemo, multigeneracijska delovna mesta lahko zavzema že 5 generacij. To, da ljudje, ki so rojeni med 1920 in 1990 delajo skupaj, ustvarja potencial za kreativnost in inovativnost, obenem pa za konflikt in nerazumevanje.

Nekaj nasvetov kako se izogniti tem pastem in uspevati:

Ostajamo spoštljivi, fleksibilni in razumevajoči.
Izogibamo se stereotipom.
Odprti smo do učenja od drugih, obenem pa drugim pomagamo, da se učijo od nas.
Prilagodimo naš stil komuniciranja.
Osredotočimo se na podobnosti med posamezniki in ne na generacijske razlike.

Las Generaciones en las Empresas

El Fenómeno Intergeneracional en las Empresas

Es cada vez más evidente que las empresas presentan plantillas heterogéneas en lo relativo a la edad. Así, no resulta raro encontrar entre tres y cinco generaciones conviviendo en el mismo entorno laboral: Veteranos, Millennials, Baby Boomers, Generación X, Generación Y, Generación Z. La diversidad generacional en las empresas es evidente.

Ninguna de ellas tiene el mismo modo de trabajo, formas de proceder, conocimientos y circunstancias laborales y vitales. Aunque seamos conscientes de estas diferencias, no se ha profundizado en qué experiencias, valores, habilidades, inquietudes y motivaciones marcan su esencia vital y profesional.

Esta realidad generacional se hace estratégica para las organizaciones porque todavía son muchos los desafíos por resolver. Entre otros, necesitamos que los Baby Boomers se jubilen lo más tarde posible y que sigan aportando valor. Sin embargo, los desvinculamos o no contamos ya con ellos, y nadie mide en términos económicos lo que supone la descapitalización de su conocimiento.

Mientras, nuestros jóvenes maduros, la Generación X, actualmente atrapados entre las cargas propias de su edad, hijos, hipotecas…y la falta de proyección en sus carreras profesionales por el tapón de los Baby Boomers, se sienten estresados y desmotivados porque todo recae sobre ellos.

En relación a nuestros jóvenes, la Generación Y, los mejor formados, o no trabajan o en el mejor de los casos ha tenido una incorporación muy precaria al mercado laboral o se han planteado la emigración, hacen trabajos que no se corresponden con su formación y sin embargo los queremos retener.

Y finalmente, la Generación Z, testigos nuevos de este mundo que están heredando, ven como el esfuerzo y el trabajo realizado por sus padres y la gran formación de sus hermanos no son baluartes del éxito.

Elena Sanz, Directora General de Recursos Humanos de MAPFRE, reconoce que “el tiempo es la variable que determinará el éxito de la gestión de las diferentes generaciones, ya que es el punto que marca la gran diferencia entre las generaciones actuales; la inmediatez, la necesidad de cambiar rápidamente de proyectos y la ansiedad por aprender, son características más marcadas en las nuevas generaciones acostumbradas a acceder a la información y a los contenidos de manera inmediata”. También habla de “gestionar el talento sin pensar en el relevo generacional, sino utilizando las capacidades y aptitudes de cada uno”, ya que “el gran objetivo será motivar a las personas a través de la gestión del conocimiento y de su aportación a distintas áreas y proyectos de la empresa, permitiéndoles incrementar su empleabilidad participando de forma activa en distintas áreas de la empresa. Todo ello relacionado con una buena política de comunicación y reconocimiento”.

Esta diversidad generacional, debe traer consigo cambios en las estrategias de recursos humanos, con nuevos enfoques dirigidos a la gestión de la edad, para aprovechar de forma eficaz las fortalezas y oportunidades que genera.

Acciones como realizar un autodiagnóstico como itinerario inicial para analizar la situación de la organización con respecto a la gestión de la edad, el saber en qué momento se encuentra la empresa, talleres de sensibilización, el aprovechar la experiencia acumulada, capacidad de resolución, visión global y como fuente de formación laboral, para su trasmisión del conocimiento a otros trabajadores/as jóvenes, planes de acción con enfoque de edad, relevo generacional planificado, el evitar las políticas discriminatorias, pueden ser medidas o buenas prácticas para la adaptación de la empresa a este nuevo escenario.

http://www.thinkergyus.com/how-generational-shifts-will-impact-business-and-innovation

En resumen, los lugares de trabajo multigeneracionales pueden albergar hasta cinco generaciones. Tener personas que nacieron entre las décadas de 1920 y 1990 trabajando juntas crea el potencial para la creatividad y la innovación, pero también para el conflicto y la incomprensión.

Generations In Companies

The Intergenerational Phenomenon in Companies

It is increasingly evident that companies present heterogeneous staff in terms of age. Thus, it is not uncommon to find between three and five generations coexisting in the same work environment: Veterans, Millennials, Baby Boomers, Generation X, Generation Y, Generation Z. The generational diversity in companies is evident.

None of them has the same way of working, ways of proceeding, knowledge and work and life circumstances. Although we are aware of these differences, we have not delved into what experiences, values, abilities, concerns and motivations mark their vital and professional essence.

This generational reality becomes strategic for organizations because there are still many challenges to be solved. Among others, we need Baby Boomers to retire as late as possible and continue to add value. However, we disassociate them or do not count with them, and nobody measures in economic terms what the decapitalization of their knowledge supposes.

Meanwhile, our mature youth, Generation X, currently trapped between the burdens of their age, children, mortgages ... and the lack of projection in their professional careers by the Baby Boomers, feel stressed and unmotivated because everything falls on them.

In the relationship with our young people, Generation Y (the best trained), either they do not work or at best, they have had a very precarious relationship with the labor market and emigration has been considered, they do jobs that do not correspond to their training and however we want to retain them.

And finally, Generation Z, new witnesses of this world that they are inheriting, can see how the effort and work done by their parents and the great training of their brothers are not bastions of success.

Elena Sanz, Managing Director of Human Resources of MAPFRE, recognizes that "time is the variable that will determine the success of the management of different generations, since it is the point that marks the great difference between current generations; the immediacy, the need to quickly change projects and the anxiety to learn, are the most important characteristics in the new generations accustomed to access information and content immediately". She also talks about "managing talent without thinking about the generational changeover, but using the skills and abilities of each one", since "the great objective will be to motivate people through knowledge management and their contribution to different areas and projects of the company, allowing them to increase their employability by participating actively in different areas of the company. All this related to a good communication and recognition policy ".

This generational diversity must bring about changes in the strategies of human resources, with new approaches aimed at managing age, to take advantage of the strengths and opportunities that it generates.

Actions such as conducting a self-diagnosis as an initial itinerary to analyze the situation of the organization regarding the age management, knowing when the company is located, awareness-raising workshops, taking advantage of accumulated experience, ability to resolve and global vision as a source of job training and knowledge transfer to other young workers, action plans with an age approach, planned generational change, avoiding discriminatory policies ... .., can be measures or good practices for adapting the company to this new stage.

http://www.thinkergyus.com/how-generational-shifts-will-impact-business-and-innovation

To sum up, the multi-generational workplaces can host as many as five generations. Having people who were born between the 1920s and the 1990s work together creates the potential for creativity and innovation, but also for conflict and misunderstanding.